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Digitale Transformation // Teil 2: Eine neue Organisation für die Kommunikation

Carsten Rossi am 06.05.2014 12:00:12

Im Teil 1 wurde (hoffentlich) klar: Die Digitale Transformation braucht eine neue Infrastruktur. Aber braucht Sie auch eine neue Organisation?

Es gibt einen gewissen Konsens darüber, dass die bisherige Aufteilung in zielgruppenspezifische Abteilungen - für Journalisten, Mitarbeiter, Analysten und Aktionäre etc. - keine tragfähige mehr ist. Wenn Digitalisierung das Aufbrechen von Silos ermöglicht, warum sollte dieser Prozess dann vor dieser Abteilung halt machen?

Ein Vorreiter in Deutschland scheint zur Zeit die Siemens AG mit Ihrem Newsroom Konzept. Man hat ganz praktisch und räumlich die Mauern zwischen den Abteilungen – vom Marketing bis zur Internen Kommunikation - eingerissen und alle Kommunikatoren (55 an der Zahl) in ein Großraumbüro gesetzt. Dort teilt man sich Kaffeemaschine und Meetingtische und arbeitet gemeinsam am den großen Stories. Das ist nämlich der eigentliche Kern der Veränderung: geplant und produziert wird nicht auf Basis von Kanälen sondern auf Basis von Themen, die dann für die einzelnen Zielgruppen umgesetzt werden.

Der Siemens Newsroom Der Siemens Newsroom (aus einem Artikel des PR Magazins)

Das ist erst mal innovativ und gut so. Räumliche Veränderung ist eine gute Basis für geistige Veränderung – und gemeinsam die Agenda zu planen ist ein wichtiger Schritt. Ein Interview mit dem verantwortlichen Kommunikationsleiter (Link) zeigt allerdings dennoch, dass hier anscheinend alter Wein in neuen Schläuchen ausgeschenkt wird. Denn die eigentliche Abteilungsstruktur, die organisatorischen Silos bleiben bestehen. Man scheint sich zu treffen, gemeinsam zu planen - aber dann rennt jeder wieder zu seinem Abteilungstisch, um seine Kanäle zu bespielen. Und auch die Stories, die hier gemeint sind, scheinen eher in der Tradition der großen „Investigativen Story“ zu stehen, sind der Tages- oder Wochen-Zeitung näher als dem Storytelling des Content Marketing. Es werden Kanäle gespielt, Botschaften geplant, Zielgruppen ins Visier genommen – von Interaktion, Dialog und Moderation ist (zumindest in diesem Interview) kaum die Rede. Man gewinnt den Eindruck, hier habe sich jemand eine Nachrichtenagentur rund um Unternehmensthemen bauen wollen, etwas, was ich bei der Hoechst AG ehrlich gesagt schon Ende der 90er mitgestalten durfte.

Meine Vorstellung einer dynamischen Unternehmenskommunikation im Rahmen der Digitalen Transformation geht über das räumliche Newsroom Konzept hinaus. Wenn Themen die Basis sind, dann sollten Themen auch die Organisationsstruktur bestimmen. Ich stelle mir eine sehr flache, atomisierte Struktur von Experten in einer gemeinsamen Abteilung vor – sozusagen eine Kommunikationscommunity – in der sich immer wieder Gruppen von Experten mit den jeweils benötigten Skills zu Themenprojekten zusammenfinden. Die so entstehenden Subcommunities kommen abhängig vom Thema mal lang- und mal kurzfristig zusammen. Ein Experte – für eine bestimmte Zielgruppe, ein Tool, ein Thema, einen Kanal, ein Skill wie Schreiben oder Grafik oder für alles in einem - kann Mitglied in mehreren Subcommunities sein. Unterstützt wird dieses Arbeit von entsprechenden Social Software Strukturen. Es entsteht so ein agile, matrixartige Organisation, die weitestgehend ohne feste Abteilungen und vor allem auch ohne Abteilungsleiter auskommt. An ihre Stelle tritt der Community Manager, der für die Laufzeit eines Themenprojektes eine gewisse Autorität besitzt, der im nächsten oder in einem anderen Projekt aber auch als „einfacher“ Experte arbeiten mag.

Um diese Kernteams herum legen sich aber noch weitere Layer. Da sind zum einen die Kommunikatoren in den Ländern, die nicht nur Ausführende sonden Teilnehmer im Planungsprozess sind. Da sind die SMEs (Subject Matter Experts) aus den Fachabteilungen, die den nötigen fachlichen Hintergrund beisteuern. Und da sind vor allen die Zielgruppen selbst, deren Feedback so früh wie möglich – offiziell und inoffiziell, per Messung oder (Online-)Dialog – in die Planung einfließen, um eine kontinuierliche Optimierung der Stories sicher zu stellen (was seinerseits natürlich auch wieder eine Herausforderung für die Infrastruktur darstellt, s.o.)

Letztendlich sollte das Ergebnis mehr von einem sehr organisch und zeitnah agierenden sozialen Netzwerk als von einem Newsdesk haben. Ich denke es wird Zeit, sich von alten Vorbildern zu distanzieren – von den Abteilungen genauso wie von den Redaktionen.

Als Agentur werden wir in Zukunft gemeinsam die richtigen Strukturen für und mit unseren Kunden finden müssen. Wir werden hier sicherlich beratend tätig sein. Aber auch wir selber werden uns verändern müssen. Unsere internen Strukturen müssen ebefalls anschlussfähig und agil sein. Keine Trennung mehr zwischen Abteilungen für Publishing oder Change, keine Designer vs. Konzeptioner Grabenkämpfe mehr, keine Leiter mehr sondern Verantwortliche. Auch räumlich müssen wir uns verändern, mobiler werden, intern und extern an Storytischen arbeiten und zeitlich begrenzt in dynamischen Teams entlang der Kundenprojekte – und vielleicht als Teilnehmer von Kundencommunities.

Organisation und Organisationsentwicklung jedenfalls werden ganz oben auf der Agenda stehen – in Unternehmen, in Agenturen und als Beratungsprojekte. Gerne auch von uns. Denn eine gute Organisation ist die Basis für die eigentliche Arbeit – die Arbeit an den Inhalten, der wir uns in Teil 3 widmen.

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